業績向上の仕組みづくりシリーズ①　リーダーの育成

組織が求めるリーダーと若手社員とのギャップ

最近、若い営業マンたちと話をする機会がありました。

どの人も優秀な成績をおさめているトップセールスマンです。彼らが異口同音に口にしたのは、「リーダー（組織管理職）になんかなりたくない」という言葉。これは私にとって、かなりショックな出来事でした。

社会環境の急激な変化の中で、ライフスタイルが多様化して、出世だけが人生の選択肢ではなくなってきているのは、間違った価値観ではないと思います。物質的な豊かさは、必ずしも幸福の尺度には成り得ませんし、競争を是としない、ゆとり世代が増えてきているという現状もあります。

とは言え、やはり彼らが日常で目指す姿というものは、自分たちの上司であり、実質的に会社を動かしている中間管理職なのだと思っていました。

なんで、リーダーにはなりたくないの？

彼らは迷うことなく、上司を見ていて大変そうだからと答えます。

つらくて忙しいのに、それが報われていない。いつも精神的に追いつめられている。

リーダーとは、そういう割に合わない仕事なのだそうです。

そんなことに振りまわされるくらいなら、自分自身の営業成績を上げているほうが、どれだけ効率的で楽しいかもしれない。

以前、私が企業で営業革新の責任者をしていたとき、その会社には営業マンが六千人ほどいました。その時、たった二割のトップセールスマンたちが、全体業績の六割を作り出していました。

もし、この二割の人たちが、自分の業績のことだけを考えていたら、会社は瞬く間に倒産していたでしょう。しかし近い将来、日本の社会は、本気でそういう心配をしなくてはならなくなるのかもしれません。

リーダーの仕事とは

もちろん、戦略の立案や人材の育成は、リーダーの重要な仕事です。ただ、誰もがスティーブ・ジョブズやビル・ゲイツのようなカリスマ的なリーダーになれるわけではありません。

近年の厳しい市場環境において、顧客が営業マンに求めているのは、優れた商品の提供でも、安価なサービスでもありません。新たな価値の創造を、一緒にしてくれるパートナーとなってくれることです。そのためにはビジョンを共有し、潜在的な課題や問題を顕在化し、顧客と同じ視線で市場を見るという、高度な営業プロセスが求められるのです。

だからこそ、売れる営業マンを作るのではなく、営業マンが売れる仕組みを作る必要があります。

すべてが中間管理職であるリーダーたちに皺寄せされるのではなく、組織が営業力強化を持続的に進めていくだけの覚悟を持つのであれば、リーダーという仕事は、もっと楽しくてやりがいのあるものになるはずです。

若い営業マンたちが、リーダーになりたいと心から思えるような仕組みが構築され、社員が夢と覚悟を持ってリーダーを目指していけるようになることが、企業の業績向上にとって一番大切なことだと思います。

では、その仕組みとは、いったいどのようなものでしょうか。

持続的で生産的な営業組織を構築するために

私のかつての上司はゴルフがとても好きな方で、よく一緒にプレイをさせていただきました。この上司が、おもしろい例え話をしてくれたことがあります。

まずはいつまでにスコアで90を切るのだと、はっきりと宣言をすることが大切だと言っていました。ビジョンの共有ですね。

そのために上司は、十万円もする高性能のドライバーを買いました。やはり、勝つためには道具は重要です。仕組みの構築です。

しかし、それだけではスコアは上がりません。スコアメイクには情報活用が必要になります。コースをまわるときにはキャディさんを頼んで、『あの木の向こう側には、見えないけれど池がある。必ず避けるように』という情報をもらうわけです。

ところが、そこまで教えてもらっているのに、上司はやっぱり池にボールを落としてしまいます。練習も必要なんです。タイガー・ウッズだって、コーチに教わりながら練習をするんです。教育を受けなければ、スコアメイクはできません。

　「ビジョンの共有」「仕組みの構築」「情報活用」「教育」を同時に進めていくことで、生産性向上が可能になるという、まさに営業組織の改革に通じる、とてもわかりやすい例え話でした。

　さて、次回は業績向上の仕組みづくりである営業力強化の四大要素の中で、ひとつ目の「ビジョンの共有」について、詳しくお話をさせていただきたいと思います。